Senin, 19 Januari 2009

Managing The Educated

Managing The Educated
Written by Peter F. Drucker
Translated by Zulkarnaini, S. PdI, taken from a chapter of book “People and Productivity”, Robert A. Sutermeister, 3rd edition

“I present this chapter for my advisor DR. Sakdiah Ibrahim, M. Pd, as my personnel task of Book Report to contribute my study in Magister in Education of Administration”

For the first time in our history - or indeed in the history of any country – managerial, professional, and technical employees have become the largest group in our work force. They not only out number all other white – collar groups, but they have even overtaken manual working groups, especially the machine workers.
Equally significant, for the first time in our history, and again for the first time in the history of any country, people with a high degree of education – that is, people who have finished high school – constitute more than half of our total labor force, including those employed in agriculture.
This trend is certain to accelerate sharply. The number of managerial, professional, and technical employees is growing at the rate of 10% each year – three times as fast as the total population. The number of machine workers, on the other hand, has not grown at all since the end of world war II and is indeed beginning to shrink not only in its proportionate importance but even in absolute numbers. Today managerial, professional, and technical people are one fifth of the American population at work. Fifteen or twenty years hence they are likely to constitute two fifths, perhaps even one half. This would mean that every other American gainfully employed would work as a manager, professional, or technician.
The development of an “educated society” is going to come even faster, for the people who do not have a high school education are to be found predominantly among the older population. Among those under 50, high school graduates already account for something like three quarters of the total. Collage – education people, who 30 years ago were still so insignificant in number as almost to escape statistical notice, are a full third of all the newcomers to the labor force, so that 20 years hence I out of every 3 people gainfully employed in this country is likely to have attended college, if not graduated.
Here is a basic change in the structure of this country and of our economy. In times of economic swings and of international crisis little attention has been paid to it, for other events seize te headlines. Yet it is so important in the long run, and perhaps even in the short run, that it may prove to be more significant than any other single change. Surely its impact on us in business and management will be both profound and long lasting. It challenges basic axioms of new problems for management. And it will force us into basic new thinking about organizational structure, authority and responsibility, and the relation of people working together in an organizational.
A good many managers today are familiar with the management of highly educated people in special organizations like research laboratories or design engineering departments. All of us know that these groups pose a good many new problem. Indeed, our meetings and our magazines are full of discussions on how one managers research people, how one make goes about managing the professional in an organization.
Yet very little of this, I am afraid, is really relevant to the basic problems we face, or is really concerned with them. For the essence of the big change – and we are well past the mid – point in it – is not that we have to learn how to organize highly educated people for special work outside or next to the traditional business organization. The essencial point is that tomorrow, if not today, more and more of the people in the normal traditional organization, in the day – today – operations of a business, are going to be people with very high education; people who work with their minds rather than their hands; people who do every day “line” work rather than special “long – hair” work and yet who are different in their background, their expectations, and the way they work from the people who did these line jobs yesterday.
Specially, we face major new situations in three areas :
1). The economics of business interprice
2). The personnel management and the personnel behavior of the great bulk of our employees
3). Basic organization
I shall try to outline some of the directions we can already see in each of these three areas.
New Economic Outlook Economists will undoubtedly be busy for many years trying to analyze the causes, lessons, and characteristics of recession of 1957 – 1958. One of most important lessons we can already define :

In the industries that were hard – hit – especially the manufacturers of durable consumer goods and their main supplier, the steel industry – production dropped faster between the summer of 1957 and the spring of 1958 that it ever has in any major industry during a comparable period in our history (faster even than during the 1937 – 1938 slump). In some companies it dropped 50% or so. Yet employment fell only have been the tremendous crisis resistance of our employment. And, much more important, personnel costs hardly fell at all. They too showed almost complete recession resistance, which, of course, explains why profits in these industries tended to disappear altogether. This is simply a manifestation of the great structural change in our labor force, the structural change which has made the “production worker”, that is, the machine operator, increasingly secondary, and those employees more important whom the accountants call “nonproduction worker”, that is, the white – collar employees and especially the managerial, professional, and technical employees.
The industries that were particularly hard – hit by the recession are among the ones that have changed the least in their employment structure during the last ten years. They are essentially old – fashioned in the composition of their labor force, compared, for instance, with the chemical industry, the petroleum industry, or the paper industry. Yet even their manufacturing employment dropped much more slowly than production, and total employment fell even more slowly – as evidenced by the personnel costs. Also, employment fell the most in respect to low – income labor; it barely moved in respect to high income labor. In other words, even in these industries labor costs have ceased to be elastic; they have become more or less fixed.
It is important to stress that this happened in industries which in their prudoction concepts are industries of yesterday rather than industries of tomorrow. They also rank with those firms that have the highest average age in the work force. Thus, they are still much closer to yesterday’s labor structure, both in respect to job and educational background, than the growth industries in our economy like electronics, chemistry, and so on. Yet even in these industries, which could have been expected to decrease employment at least as fast production and labor costs at the same rate as production – employment proved highly inelastic and total personnel costs even more so.
I submit that is the “normal” in an economy in which managerial, professional, and technical employees are the largest single group. If you add to this group, craftsmen, and higly skilled workers, you have 22 million employed people, out of a total of 64 or 65 million, whose employment of necessity highly stable. Or to put in more accurately : the need for these people does not fluctuate directly with the volume of production, and to a very large extent their employment is tied more to the expectation that to current olders. These are, in other words, people who are employed not according to the number of pieces or the number of hours worked but rather according to the expected capacity. And in the majority of case they have to be on the payroll regardless of the present volume of business – partly because they represent are needed as long as the business operate at all, partly because they represent too much of an investment, too much of a ”capital resource”, to be dischanged.
This is in sharp, indeed irreconcilable, contrast to the axioms of the economists. Every economist still assumes that business adjusts to short term fluctuations in the economy by laying off or hiring people. They disagree whether this adjustment is the way out of a recession or whether it is the cause of recessions and depressions, but they all still believe in the phenomenon itself. It is quite clear, however, that this is no longer true. Though this would have been clear even without the lesson of the recession, since it follows from the structure of our labor force, the economic deep served to dramatize the change. So the economists – and let me add the accountants too – would be well advised to assume that business can not adjust at all by varying labor costs; that labor costs, for any short term period, can be considered fixed, determined by future expectations rather than by present volume of business. In many industries – a conspicuous example would be retailing – this is indeed already an established fact. Yet we lack economic theory for such a situation. As a result, we do not really understand it.
We also lack business policy for it. It is obvious that what I have just said spells out great fluctuation or profit, since it is the only factor left that can give. This is one of the functions of profit in a free enterprise economy. If we can not adjust easily to short term fluctuation by adjusting labor costs, the leverage on profits must become sonspicuously greater, as indeed it proved to be during the recent recession. We need, therefore, a financial policy which starts out with the assumption of high year – to – year fluctuations in actual profits, and which therefore focuses on a rate of return over a cyclical period – over a wide range of fluctuations – rather than an annual profits. We need instruments of financial analysis and control for such a new situation. And we need to think through our capital investments with much greater sophistication, instead of simply basing them on the idea that today’s expected rate of return will actually be realized in any one year during the life of the new investment.
But there, is another and perhaps even more important implication in this new economic situation. The rise of our economiy was based on the steady increase in the productivity of the direct, manual produser, the farmer, and the machine operator. Incidentally, most of us in business are not sufficiently aware of the tremendous contribution the increase in farm productivity has made to our economic growth. During the last 30 years the annual step up in productivity on the farm was at least of the order of 6% per year – twice that of manufacturing produce can be credited to this progress.
There is reason to believe that the main increase in agricultural productivity is over. There is still a very substantial number of farmers with sub – standard productivity, farmer who are indeed marginal in every sense of the word. They may account for almost one third of our farm population. But even if all of them left farming – and over the next 20 years most of them will – it would not materially decrease our farm production or farm productivity, since these marginal farmers contribute almost nothing to the supplay of foods and indudtrial raw additional workers for industry, and workers who unfortunately are precisely the kind we need the least : unskilled and very largely uneducated people.
We can expect, by contrast, very sharp productivity increases in the manufacturing industries, simply as a result of increased mechanization and automation. But these increases may be largely an illusion. We will indeed have dramatic upswings in output per man – hour of production workers. But the very fact that our managerial, professional, and technical group have been growing so much faster than the total economy indicates that we can obtain these productivity increases of the machine operator only by adding non manual workers. In other words, I would submit that all evidence today, both that derived from an analysis of the over – all figures and that derived from any study of an individual company’s shift to automation, indicates that increased automation only shifts the demand for labor from machine operator and his manual work to the highly educated man and his mind work, but does not result in actual increase in the over – all productivity of the business or the economy.
What I am saying is simply that from now on our increases in productivity in this country will depend above all on ability to increase the productivity of the non manual worker. Two thirds of our total labor force in 1956 were not working with their hands – the managerial, professional, and technical workers; the clerical and sales people; the workers in service work; and finally the supervisors. Yet no one even knows, how one measures the productivity of people in this kind of work. All we can measure today is the productivity of people who work with their hands – to produce a physical output. No one, I am afraid, would claim that the productivity of these mind workers has gone up appreciably. Certainly such data as we have do not indicate that there has been a great increase. Since their numbers have gone up at least as fast as total production of goods and services, one must deduce that the productivity has at best remained the same.
This I submit is the primary challenges to American management. First, here is our major inflationary factor. The wages of these people go up, or are pushed up by the union contracts of industries in Detroit and Schenectady. You may or may not agree that the manufacturing worker should have received the full benefit of higher productivity; but whatever you would like to believe, over a long period of time manufacturing productivity has risen roughly parallel to manufacturing wages. The major inflationary factor is non manufacturing worker’s income, with goes up along with manufacturing worker’s incomes but without any noticeable increase in productivity. Because of its impact, this is a bigger responsibility that the cost control of a business, for we are talking here about the cost control of the American economy.
The productivity of these people can, to a substantial extent, be increased in the way that we have increased the productivity of the manual worker; by the investment of capital in machinery. This is certainly true in clerical and other office work, where automation will undoubtedly have a major impact and where it may be more important and have greater results than in the factory. This may also be true for the very substantial number of people who are engaged in selling – where automation may not mean so much in terms of use of machinery but certainly will bring great changes because of the planning and systematizing of work that it demands.
But for the managerial, professional, and technical people, and they are the real core of the problem and the real opportunity, capital investment in machinery – in physical tools – is not going to mean much. Their work is not physical; it is work of the mind. The only way to increase their productivity is to increase the output and the effectiveness of the mind. This can be accomplished only if we succeed both in making each of these men more productive in his own right and then in making his contribution more effective throughout the entire company.

Future Personnel Problem This leads me to my second major topic. The management of highly educated people at work. Let me say again that I am not talking about the management of highly educated people in special programe such as research. I am talking about highly educated people in the ordinary every day, line organization.
Our concepts of personnel management were largely formed around world. War 1 or shortly thereafter. They grew essentially out of experience in working with machine operators of very limited education. The famous Hawthorne experiments, for instance were conducted with people who had on the average, barely finished grade school. I think there is serious reason to doubt that tomorrow’s employee will conform to the image upon which our current personnel management practices depend.
What are the expectations of people who have sat on school benches for at least 12, if not for 16 years, and, however little they may have learned otherwise, have learned to expect to work with their minds and to applay thinking, concept, system, and theories to their job? What are the expectations of people who have, as a matter of course, been given an education which only a short generation ago was reserved for a very small, essentially upper class group? What work, opportunities, and treatment do they expect?
Is “scientific management”, as the term is commonly understood, at all applicable to them, let alone “scientific” for them? Is it right to try to make the job as simple, repetitive, or highly organized as we possibly can? I doubt it.
Let me say that we have evidence that people who now come out of school expect something defferent from what we offer them. I don’t want to attempt to define “automation”. I don’t want to argue whether we mean by this substitution of machine for manual labor or a new concept of the organization of work by system and process. It is already fairly clear that the major driving force in the development is neither machines nor concepts but the changed educational structure of our work population.
People who have spent 12 or 16 years in formal education are not attracted to the job of a preautomated factory, least of all to the assembly line, which socially, if not technologically, is already absolute. They are looking for jobs in which they can exercise what they have learned – that is, jobs in which they can work by using their minds – and they are looking for jobs in which they have the opportunities of educated people for better pay, advancement, and chances to make a contribution. The assembly line as we have known it can not survive in this country – there is plenty of evidence that the young people in Detroit, Flint, or Schenectady simply do not want assembly – line jobs and will take them only as a last resort and with a deep consciousness of frustration and defeat.
Another new problem turns around the mobility of this kind of worker. To the old laborer, who at best had a manual skill but no education, mobility was a threat. Even in this, the most mobile country in the world, he was such more afraid of losing a job than he was attracted by better opportunities elsewhere. Stability of employment and job security ranked highest in his priorities.
Is this skill likely to be true of today’s and tomorrow’s worker with his high degree of education and his conceptual training and skill? I doubt this very much. We see today in the electronics industry, for instance, a revival of the itinerant specialist in the tradition of the exceedingly highly skilled trades of old, like the printing business of 50 or 100 years ago. We see young man with a specialty who simply look on a job as an opportunity to ply their craft, who could not careless more characteristic of tomorrow’s most important employees than fear of job loss, attachment to a job, and the resulting very law mobility of today’s or yesterday’s worker. This poses a very real problem for us in management, and it is a problem which we are not attacking and trying to keep down turnover rates. We have to think through how we can best make use of such workers, who are inherently mobile, who know a good deal of the world and are at home everywhere, and whose constribution to us very largely consist of their mobile and easily transported knowledge and skill.
The real problem of managing people at work, however, in not to satisfy their expectations. It is to think through the demands on them. What should we expect from people who are highly educated and who work as managers, professional, and technicians? We have, during the last 30 or 50 years, increasingly tended to talk about “average job”, :scientific management” is focused on finding the “standard job”. Or the amount of work that can reasonably be expected of every one. This, I am afraid, is the wrong way to make demands on tomorrow’s workers. There we shall have to make demands for extraordinary performance, for performance that contributes not the minimum but the optimum, for performance that steadly pushes the limitations outward bad reaches for new contributions and new excellence. Otherwise we can never expert to obtain the benefit of the great, almost revolutionary, change in the structure of our work force and of our work. And this in turn quite obviously means very real changes in the way we structure and define jobs.
Above all, however, we must recognize that this new worker can not be supervised and that his performance can not be easily measured. He can only be motivated. He must reach for excellence. He must want to contribute, he must try to develop himself, his capacity, and his contribution. And we can do is pay him. The supervision that we could give to the manual worker simply can not be applied effectively to people who have to contribute their knowledge, conceptual skill, imagination, and judgment.
While we have been talking a great deal about motivation these last 20 or 30 years, we know very little about it – and I do not believe that many of us would claim that we even apply the little we know. The comments made in Mr. Zaleznik’s chapter (in management’s Mission in a New Society) are interesting in this regard.

The New Organization The greatest challenges, however, may well come to our concept of organization. Let me give you an illustration – intentionally taken from the armed forces rather than from business. If you look at a modern air base, you will find on it, in addition to a fairly small number of flying personnel, a very large complement of highly trained professional and technical people who exercise judgment. It rank they may be quite low. The crew chill in charge of the maintenance of a group planes, for instance, is a master sergeant – and will never be more than that. Yet who “commands” the crew chief? Who can give him orders? The commanding general of the base can remove the crew chief, demote him in rank, or overrule him. But he can not “command” him. The crew chief decides whether a plane is airworthy, who has to be done to put in shape, and how long it will take. In other words, he exercises judgment, and he has a high degree of final authority within his field.
Or take the meteorologist. Again there is a ceiling on his rank – he is rarely more than a caption or a major, and will not rise higher. Yet while he works within a highly specialized area, his sphere of concern is the entire base rather responsibility. Again, who can “command” him? It is his professional judgment and knowledge to which he is really responsible rather than a superior officer. He can be removed, and he can be overruled, but he can not commandeed.
You could go through the entire base and pick out one technical or professional function after the other and exactly the same thing about it. Yet the commanding general has a final decision and a final responsibility. He does “command” and the difference in performance between a mediocre and a outstanding commanding general is still the most important and the one truly decisive “variable” in the performance of the whole base. The general is not just a “coordinator” nor does he just listen to his functional people and synthesize their judgment and advice. He has real, final authority. And yet, except in a merely formal sense, he can hardly be said to be over all these people. He has a different job to do rather than a higher job.
On the chart, none of this shown. The chart shows the line of command from the general on down as it has always existed. And, in polite fiction, every one of these man exercises delegated authority – though the Air Force, smarter in this than most businesses, realizes that these people do not do part of the general’s work but do their own work. The reality of organization we can muddle through, though no one is very happy with the way we do it. But we do not really understand what we are doing, nor do we really understand how to organize such a system.
This is a new organization, in which highly educated people contribute theoretical abd conceptual knowledge, through responsible judgment, for a joint effort. This is the organization of educated society, the organization in which the bulk of the people are managerial, professional, or technical. And this organization does not answer to our traditional organization concept and indeed can not be organized on this basis.
Our organization concepts, no matter how refined, are all really variations on the traditional organization of a fighting force as it first emerged well over 3.000 years ago – in China, in Egypt, and then, shortly after the Trojan War, in Greece. It was an organizations which succeeded in bringing together fairly large numbers of people for unskilled, repetitive, drilled work. When we began to build large scale business organizations some 75 years or so ago, we simply took the prevailing concepts of military organization and adapted them. The principle of such an organization was authority, and the basic problem was to take responsibility in central to our concept of organization.
For the new organization of highly educated people, authority and responsibility may well be the wrong principles of organization. It may well be that we will have to learn to organize not a system of authority and responsibility – a system of command – but an information and decision system – a system of judgment, knowledge, and expectations.
Let me say that this does not involve a greater emphasis on human relations. In fact, we can not solve the organizational problems we face by an emphasis on relations between people. We can not, for instance, solve them by emphasizing the informal organization as against a formal one. We need a formal organization that is focused on the new reality. This will have to be an objective focus on the work to be done, the risks to be taken, the dicisions to be made, and the actions to follow therefrom, rather than a focus on the relations between people.
We have some tools for this – but only the beginning. Even the little we have indicates that we may well face very radical changes – changes aimed not at making the central decision – making authority less effective but at making it more effective and, at the same time, at building the organization according to the need for information, judgment, decision, and execution rather than according to the hierarchical concept of command and response. This is anything but easy or painless. We may have to learn to consider authority, responsibility, rank, and reward’s for separate and distinct variables to be merged in a configuration, rather than as synonyms for the same thing. We may even have to learn to took at an organization as a process (and as one that corresponds to organic biological processes) rather than as merely a mechanism; in other words, as something in which there is no “higher” or “lower”, but only a “different”.

Other Problem I could discuss a good many other things. For instance, what impact will this change in the basic structure of our work force and of our work have on the labor union? Here is a major institution of American life, a major power center, and a major element in our society and our economy. Historically, it has been able to embrace only yesterday’s worker, the manual machine operator. Will it succeed in reaching tomorrow’s worker? Or will it become essentially stagnant and sterile? It is perhaps not irrelevant that, in sharp contrast to 25 years ago, the age structure of the labor union is today a good deal older than that of the work population in general. In other words, labor is becoming an institution of the . rather than the cause of the young.
Another area for discussion is the way in which we direct our personnel effort. What emphasis, for instance, do we still give to the first line supervisor and to labor relations in our management thinking, even though these are the tasks and priorities of the past rather than of tomorrow? It is possible that tomorrow we will have two employee groups, distinguished primarily by sex. It may be that the women will provide the bulk of our unskilled labor force, both of machine tenders and unskilled service workers, where as the men will do the new work, the managerial, professional, and technical work. Here is a change for tensions and problem into American life and business.
There is also the question whether this shift in the basic structure of the American population is likely to result in basic changes in demand; whether there will be a move for instance, from more durable consumer goods, which have a high status importance for the low income groups, to more community satisfactions, such as education, which have a high status importance for the managerial professional, and technical group. But I think I have said enough to indicate that we face very real problems, enough to substantiate my own conviction that the shift in the structure of American Society and in the jobs in American business is, in retrospect, the really fundamental even of these last years, rather than the recession on which so much of our attention has been focused. And I think I have also said enough to show why I do not believe that I am writing about something in the future; the challenges and the opportunities are already here, and they demand thinking, understanding, and action from business and management.

Pengelolaan Pendidikan
Ditulis Oleh Peter F. Drucker
Diterjemah Oleh Zulkarnaini, diambil dari buku ”People and Productivity”, Chapter Managing The Educated, Karangan Robert A. Sutermeister, Edisi Ke-3

Chapter ini saya persembahkan untuk pengasuh Mata Kuliah Landasan Pendidikan
DR. Sakdiah Ibrahim, M. Pd, sebagai salah satu tugas Book Report untuk menyempurnakan pendidikan Magister saya di Manajemen Administrasi Pendidikan (MAP)

Untuk pertama kalinya dalam sejarah kita – juga termasuk dibeberapa negara – masalah manager, profesi, dan tehnisi telah santer dibicarakan di lingkungan kerja kita. Persoalan ini tidak hanya dari golongan kulit putih saja – kelas atas, tetapi juga dari golongan biasa, khususnya pekerja dibidang mesin.
Maksudnya, pertama kali didunia ini, dan juga dalam sejarah dunia kita, orang-orang yang berpendidikan tinggi – mereka adalah orang-orang yang telah menyelesaikan program pendidikan tingkat atas (SMA) – terdapat lebih banyak dari setengah jumlah total pekerja kita, termasuk juga jumlah pekerja dibidang pertanian.
Perubahan ini tentunya mempercepat laju pertumbuhan. Jumlah para manager, para ahli, dan para tekhnisi mengalami peningkatan diatas rata-rata 10 % disetiap tahunnya. – bahkan terjadi kenaikan tiga kali lebih besar bila dibandingkan dengan jumlah penduduk. Jumlah para pekerja dibidang mesin, tidak mengalami peningkatan yang berarti sejak akhir perang dunia II dan tentu saja masalah ini menjadi titik awal akan menurunnya jumlah para pekerja yang tidak sebanding dengan kebutuhan walaupun dalam jumlah yang tetap. Dewasa ini para manager, para ahli, dan para tekhnisi terdapat 1/5 % dari jumlah penduduk di Amerika yang berada di lingkungan kerja. Sepertinya jumlah ini akan mengalami kenaikan sampai 2/5 % dalam tempo 15 – 20 tahun kedepan, mungkin juga sampai ½ %. Berarti setiap orang di Amerika memperoleh keuntungan dengan mempekerjakan orang lain sebagai staf manager, staf ahli, dan staf teknisi dilingkungan pekerjaannya.
Pengembangan di bidang ”pendidikan sosial” mengalami kemajuan yang cepat, jumlah mereka yang tidak memeliliki pendidikan tingkat atas, sebagian besar didapati dari golongan yang sudah tua. Diantaranya berumur 50 tahun kebawah, para lulusan SMA sudah dihitung jumlahnya lebih dulu, kayaknya jumlah tersebut mencapai 1/3 % dari jumlah keseluruhan. Sementara jumlah orang yang belajar dikampus, ± 30 tahun yang lalu masih seperti biasa tidak mengalami peningkatan dan masih jauh dari record statistik, mereka umumnya 1/3 % dari jumlah pendatang baru yang datang ke lingkungan kerja ini. Oleh sebab itu ± 20 tahun yang lalu saya sudah melihat dari tiap tiga orang pekerja, mereka yang beruntung adalah orang-orang yang sudah menyelesaikan program pendidikan di universitas.
Ini adalah perubahan dasar yang terjadi dalam struktur perekonomian negara kita. Laju pertumbuhan ekonomi dan kemelut internasional sangat sedikit memperoleh perhatian untuk menyelesaikan kasus ini. Sementara kasus lain memperoleh kemajuan. Kasus tersebut menjadi program jangka panjang, dan mungkin saja program jangka pendek, intinya kasus tersebut harus lebih penting dari perubahan lain. Faktor tersebut akan berpengaruh dalam bisnis manajemen kita. Dan akan memaksa kita untuk membahas kembali struktur organisasi kita, wewenang, tanggung jawab, dan hubungan masyarakat yang terkait dengan organisasi ini.
Seorang manager yang baik harus memahami konsep manajemen dengan pemahaman yang benar, tentang pengelolaan para cendekiawan dalam membentuk organisasi yang spesifik seperti laboratorium penelitian atau departemen perencanaan bidang tehnik. Semua kita tahu bahwa kelompok tersebut telah memunculkan paradigma baru. Tentunya, meeting, dan media kita harus bisa mendiskusikan tentang bagaimana seorang manager mampu mengelola bawahannya, dan bagaimana seorang manager tersebut berbuat untuk organisasi profesinya.
Persoalan ini masih belum selesai, saya khawatir persoalan ini sama kondisinya dengan masalah yang pernah kita hadapi sebelumnya, atau masalah ini hanya berhubungan dengan individu mereka saja. Intinya perubahan ini – semoga masalah ini cepat selesai – pointnya adalah – bukan pada persoalan dimana kita harus belajar kembali bagaimana mengelola orang-orang cendekiawan baik ditempat kerja maupun diluar pekerjaan, atau melanjutkan organisasi bisnis tradisional kita. Pokok persoalannya kita akan lihat hasilnya besok, jika tidak hari ini, mungkin banyak sekali orang-orang dari organisasi manual, akhirnya – hari ini – dalam pengelolaan bisnis dikerjakan oleh orang-orang yang berpendidikan tinggi; yaitu orang-orang yang lebih banyak bekerja dengan otaknya dibandingkan dengan tangannya; orang-orang yang menuntaskan pekerjaannya dalam satu hari dibandingkan dengan orang yang berambut panjang dan pekerjaannya masih belum tuntas,hal itu terjadi disebabkan oleh adanya perbedaan : latar belakang, harapan, dan langkah yang mereka tempuh dalam penyelesaian pekerjaan tersebut.
Intinya, situasi baru yang sering kita temukan umumnya terjadi pada 3 aspek, yaitu :
1. Perekonomian bisnis interprice
2. Manajemen dan sikap personalia karyawan
3. Struktur dasar organisasi
Saya akan mencoba untuk membahas ketiga aspek ini.

Persepsi Pakar Ekonomi Pakar ekonomi akan terus berusaha bahkan dalam hitungan tahun untuk menganalisa persoalan yang berkaitan dengan : sebab, akibat, penyebab terjadinya kemerosotan pada tahun 1957 – 1958. dan yang paling penting lagi adalah pelajaran yang dapat diambil untuk dapat definisikan sebagai :
Industri yang telah kita garap – dengan sungguh-sungguh – khususnya industri yang konsumennya mampu bertahan, dan mereka masih mau memasok barangnya untuk kita, industri baja misalanya – produksinya telah dihentikan sejak musim panas tahun 1957 dan musim semi tahun 1958 yang pernah beroperasi di era reformasi industri (industri ini berkembang cepat pada tahun 1937 dan mengalami kemunduran pada tahun 1938). Sebanyak 50 % dari perusahaan-perusahaan lain juga harus ditutup. Para karyawan industri mengalami krisis pekerjaan, ketegangan ini hanya terjadi antar sesama karyawan saja. Juga, mereka mengalami penurunan gaji. Dan hampir semua aktivitas mereka mengalami resesi, tentunya, mengapa keuntungan yang diperoleh dari industri tersebut menghilang semuanya. Jawabannya sederhana sekali yaitu adanya perubahan struktural besar-besaran yang terjadi dilingkungan karyawan, perubahan struktur tersebut telah dilakukan dalam bidang ”hasil pekerjaan”, padahal itulah yang menjadi motor utama, selanjutnya dalam bidang ”non produksi” dimana posisi accounting lebih penting perannya dengan posisi lainnya. Umumnya mereka yang mengisi posisi tinggi disini adalah para manejer, para ahli, dan para tehnisi.
Industri tersebut telah berjuang keras – tetap juga mengalami resesi disaat semua orang sudah mengalami perubahan dalam struktur kepegawaian. Dalam kurun waktu 10 tahun yang akan datang., mereka yang senior, mereka lebih focus pada : komposisi pekerjaan, aspek perbandingan, aspek percontohan, industri kimia, industri minyak tanah, dan industri kertas. Pekerja industri ini rata-rata banyak yang sudah diberhentikan dan industri ini mengalami hasil produksi yang rendah, dan gaji karyawan pun mengalami penurunan secara pelahan-lahan – sebagai bukti dari upah personal. Tetapi para pekerja respec juga terhadap keadaan ini – pendapatan pekerja; dan pendapat mereka juga akan mengalami peningkatan kembali. Dengan kata lain, meskipun harga upah industri telah mengalami perubahan; mereka juga harus lebih kreatif dan proaktif.
Persoalan tersebut penting diselesaikan untuk meningkatkan kesejahteraan mereka dalam dunia industri melalui produk konsep industri yang sebelumnya jauh lebih maju dengan industri yang akan datang. Mereka juga dapat meningkatkan perusahaan tersebut secara merata dalam jenjang usia dilingkungan pekerja. Begitulah keadaannya, mereka masih tetap mengunakan struktur pekerja lama, antara orang yang respect pada pekerjaan dengan orang yang berlandaskan pendidikan, kedua-duanya dapat meningkatkan perindustrian dalam bidang ekonomi seperti bidang elektronik, kimia, dan lain-lain. Meski persoalan ini pernah terjadi didunia industri sebelumnya, namun persoalan ini juga dapat mempengaruhi penurunan jumlah karyawan dari segi produk dan upah karyawan yang berbanding seimbang dengan produk yang dihasilkannya – karyawan dapat membuktikan kemajuan tinggi, dan upah kerja personal karyawan pun mengalami peningkatan pula.

Saya membahas situasi formal yang sedang terjadi dalam lingkungan perekonomian, hal itu meliputi : manajer, keahlian, tehnisi yang memiliki kelompok lebih banyak. Jika anda masuk dalam kelompok ini, tenaga ahli, pekerja yang memiliki skill, anda akan melengkapi jumlah 22 juta orang yang sudah bekerja, selebihnya 64 atau 65 juta orang termasuk dalam jumlah pencari kerja. Atau kita bisa memberi data yang lebih akurat yaitu kebutuhan akan mereka bukan pada turun - naiknya volume produksi, dan pada penyambungan kontrak kerja pekerja, tetapi hal tersebut mengikat pada harapan masa kerja mereka. Dengan kata lain, orang-orang yang telah bekerja tidak mengikuti jumlah pekerjaan atau jumlah jam mereka bekerja tetapi hal tersebut mengikuti pada aspek kapasitas dugaan. Dan mayoritasnya hari ini yang terjadi ialah mereka ingin memperoleh pembayaran yang seimbang dengan volume bisnisnya, sebagian mereka ada yang ingin berperan sebagai aktor utama dalam semua operasi bisnis, sebagiannya lagi ada yang ingin berperan dalam investasi, sebagai ”sumber penghasilan” mereka segera mengalami peningkatan.
Kenaikan ini, tentu saja tidak dapat didamaikan, perbedaan persepsi pakar ekonomi. Para ekonom beranggapan bahwa bisnis telah mengatur laju jangka pendek naik - turunnya jumlah pekerja. Mereka tidak menyetujui apakah aturan ini akan menjadi solusi bagi resesi atau akan menjadi faktor dasar yang menyebabkaan resesi? Tetapi mayoritas mereka masih yakin pada prinsipnya. Masalah ini akan segera teratasi, bagaimanapun juga, hal ini belum menjadi sebuah kebenaran. Hal tersebut sudah jelas walaupun belum pernah mengalami resesi, sejak hukum ini dituruti oleh berbagai struktur dilingkungan pekerjaan, para ekonom menganalisa dari setiap perubahan yang telah terjadi. Jadi ekonom – biarkan saya menambahkan para accounting juga – akan menjadi seorang supervisor yang bijak untuk menanggapi bahwa bisnis tidak bisa mengatur semua bentuk pembayaran upah pekerja; baik dalam bentuk jangka pendek, maupun dalam bentuk jangka panjang, itu semua bergantung pada dugaan sementara dibandingkan pada volume bisnis sekarang. Di beberapa industri – katakan saja para penjual minyak eceran misalnya – tentunya contoh ini bisa menjadi bukti yang jelas. Karena kita masih menyembunyikan teori ekonomi ini untuk semua situasi. Hasilnya, kita belum begitu memahaminya.
Kita juga masih menyimpan kebijakan-kebijakan bisnis. Dan itu jelas, apa yang harus saya katakan tentang keuntungan yang fluktuatif disini, dari dulu itu hanya satu faktor yang dapat membantu kita. Keuntungan fluktuasi disini merupakan sebuah perekonomian interprise yang sifatnya bebas. Jika kita tidak sanggup mengadakan kemudahan untuk fluktuasi jangka pendek disini melalui pegaturan upah pekerja, maka pengaruh keuntungan akan mengalami peningkatan besar, tentunya kita bisa membuktikan adanya resesi yang terjadi akhir-akhir ini. Begitu pula halnya kebijakan finansial akan melemah dalam hitungan tahun ke tahun, fluktuasi disini akan menjadi keuntungan penting, begitu juga akan kembali pada situasi klisikal – berada diatas jarak rata-rata fluktuasi – dari pada keuntungan tahunan. Kita mmbutuhkan instrument analisis finansial dan pengawasan seperti situasi sekarang ini. Dan kita juga harus memikirkan melalui penanaman modal investasi dengan pengalaman yang bagus. Ide tersebut dapat mempengaruhi keuntungan rata-rata yang diperoleh dalam tiap tahunnya selama penanaman modal investasi ini berlangsung.
Tetapi, bisa jadi juga implikasi penting dalam situasi perekonomian sekarang adalah terjadinya peningkatan ekonomi yang berlandaskan pada peningkatan produktivitas langsung, baik produser, petani, dan operator mesin. Realitasnya, mayoritas kita dalam berbisnis tidak akan adanya peningkatan produktivitas lahan perkebunan, sebab inilah yang membuat perekonomian kita mengalami kemajuan. Selama ± 30 tahun terakhir program tahunan dalam produktivitas perkebunan mengalami peningkatan ± 6 % per tahun dan hasil olahan produk ini dilakukan 2 kali per tahunnya.
Ada alasan kenapa kita harus mempercayai bahwa standar kenaikan pada hasil pertanian mengalami peningkatan? Itu disebabkan masih adanya jumlah petani dengan scope pekerjaannya, tentunya petani tersebut menduduki daerah-daerah pinggiran kota diseluruh dunia. Mereka diperkirakan hampir mencapai jumlah 1/3 % dari jumlah petani seluruhnya. Meskipun mereka meninggalkan usaha pertanian ini, kurang lebih 20 tahun kedepan produksi pertanian mereka tidak akan mengalami penurunan, karena sejak bertambahnya jumlah para petani, hampir semua bidang industri dan pemasok barang tidak mengalami peningkatan jumlah pekerja, sayangnya lagi para pekerja diindustri tersebut membutuhkan banyak sekali tenaga kerja dengan gaji yang memadai dan dengan kualifikasi pendidikan yang rendah pula.
Kita berharap, melalui perbandingan ini dapat meningkatkan produktivitas kita dibidang industri, akhirnya kita mampu meningkatkan mekanisasi dan otomatisasi dalam kapasitas pekerjaan kita. Kayaknya peningkatan ini hanya ilusi belaka. Tentunya kita menginginkan kemajuan dramatis dari out put yang dihasilkan oleh pekerja melalui hasil kerjanya. Bukti yang sangat nyata dari persoalan manager, profesi, dan karyawan teknisi ini dibandingkan dengan peningkatan produksi yang mengalami kemajuan besar, bila dibandingkan dengan pertumbuhan ekonomi yang diperoleh melalui hitungan jumlah penambahan pekerja. Dengan kata lain, saya akan membahas semuanya hari ini, kedua aspek ini diperoleh melalui analisis secara keseluruhan – semua aspek diperoleh dari sebuah kajian perusahaan individu yang mengalami perubahan drastis, disebabkan oleh adanya peningkatan drastis dari segi tuntutan pekerja yang memiliki kualifikasi pendidikan tinggi diseluruh aspek pekerjaan, namun hasilnya tidak nampak secara keseluruhan – atau dari semua produksi ekonomi dan bisnis.
Apa yang saya sampaikan disini adalah issue tentang kemajuan produktivitas negara akan bergantung pada kondisi diatas dan kemampuan kita dalam meningkatkan produktivitas para pekerja yang tidak memiliki pendidikan. Sekitar 2/3 % jumlah pekerja yang tidak bekerja dengan tangan mereka – tetapi mereka bekerja dengan sistem manajer, profesi, dan tehnisi; atau yang berhubungan dengan penjualan; pelayanan para pekerja; akhirnya sebagai supervisor. Orang-orang belum menyadari bagaimana seseorang dapat mengukur bentuk produksi dari orang-orang seperti ini di lingkungan kerja. Semua kita dapat mengukur bentuk pekerjaan yang bekerja dengan kemampuannya – untuk menghasilkan sebuah out put phisik. Saya sangat khawatir, produktivitas ini akan menuntut pekerja dengan kuat sekali. Seperti adanya pendataan kualifikasi para pekerja. Sejak jumlah pekerja mengalami peningkatan seperti meningkatnya jumlah penerimaan dan pelayanan pekerja, maka dapat kita simpulkan bahwa produktvitas kita telah meninggalkan kriteria dulu.
Disini saya menyampaikan sebuah tantangan dasar dalam memanage orang-orang yang ada di Amerika. Pertama, faktor yang berkaitan dengan inflasi. Pembayaran gaji dari golongan pekerja ini mengalami peningkatan, atau adanya pemaksaan oleh para aliansi industri di Destroid dan Schenectady. Anda boleh setuju atau tidak bahwa para pekerja di industri tersebut akan memperoleh keuntungan besar atau produktivitas yang tinggi; tetapi bagaimanapun kepercayaan anda, beberapa periode yang akan datang, produktivitas industri akan mengalami kenaikan gaji secara serentak dan menyeluruh. Adapun faktor yang berkaitan dengan inflasi disini bukan pada income para pekerja industri tetapi yang faktor yang dimaksud disini adalah tidak adanya kenaikan produksi nyata. Karena telah dipengaruhi oleh tanggung jawab dan hal itu diawasi oleh bisnis, selama kita masih membicarakannya disini dalam konteks pengawasan perekonomian Amerika.
Produksivitas tersebut dapat meningkatkan substansial solusi peningkatan kwalitas pekerja manual; yaitu melalui investasi dalam bidang permesinan. Mungkin solusi ini cocok dengan bentuk lapangan kerja, sehingga otomatisasi ini memiliki pengaruh dan potensi besar terhadap penghasilan industri tersebut. Mungkin solusi ini juga berguna bagi total pekerja dibidang penjualan – otamatisasi disini tidak bermaksud untuk mendefinisikan penggunaan mesin yang berlebihan tetapi berkaitan dengan adanya perubahan besar pada sistemasi dan perencanaan pekerja.
Tapi dalam hal managerial, professional, dan tehnisi, atau pekerja inti, investasi dalam bidang permesinan – dalam bentuk peralatan-peralatan fisik – itu tidak berarti sama sekali. Pekerjaan mereka bukan dibidang fisik; tetapi mereka bekerja dengan mengunakan pikiran mereka. Salah satu cara untuk dapat meningkatkan produktivitas adalah meningkatnya out put dan pemikiran yang efektif. Tetapi persoalan ini hanya bisa dilakukan bila kita berhasil membentuk produktivitas personil kita dalam bentuk pemikiran yang benar dan disaat pemberian kontribusi juga lebih effektive bagi perusahaan.

Personal Karyawan Kedepan Aspek ini tertuju pada pembahasan saya yang kedua, manajemen dan status pendidikan di lingkungan kerja. Disini saya tidak membahas tentang manajemen dan status pendidikan yang tinggi dalam suatu program, research misalnya. Saya membahas tentang status pendidikan di hari-hari yang unik, dan di lingkungan organisasi.
Pemikiran manajemen individu kita sebagian besar telah terbentuk diseluruh dunia. Sejak perang dunia I atau sesudahnya. Essensi ini telah tertanam dalam pengalaman individu disaat ia sedang bekerja dengan mesin operator, hal tersebut dibatasi oleh pendidikannya. Sebuah percobaan yang dilakukan di Hawthorne, dalam mengatasi keadaan pekerja misalnya, rata-rata pekerja itu tidak menyelesaikan sekolahnya. Saya rasa ini adalah alasan yang sangat serius untuk menyanksikan bahwa para pekerja kedepan akan menyesuaikan diri dengan keadaannya selama praktik manajemen individu masih berlaku dengan cara lama.
Apa harapan mereka yang telah menyelesaikan bangku pendidikannya selama kurang lebih 12 tahun, atau bahkan 16 tahun? Dan bagaimanapun juga sebagian dari mereka atau sebaliknya, harus berusaha untuk memperoleh pekerjaan sesuai dengan profesinya (yang mengunakan akalnya) dan mengunakan pemikirannya, konseptual, sistem, dan teori dalam bidang pekerjaannya? Dan apa harapan mereka yang hanya memiliki pendidikan standar? Apa pekerjaan mereka, lowongannya, dan tindakan-tindakan apa yang dapat mereka lakukan?
Apakah ’manajemen ilmiah’ dapat berguna bagi mereka? Benarkah bila kita mencoba untuk membentuk lowongan pekerjaan yang sederhana, repetitive, dengan organisasi yang tinggi sebatas kemampuan kita? Saya masih ragu akan hal itu.
Faktanya adalah mereka yang telah menyelesaikan pendidikan disuatu sekolah, tentunya memiliki harapan dan tujuan yang berbeda tentang penawaran yang akan ditawarkan kepada mereka. Saya tidak mau mendefinisikan fakta ini menjadi ’otomatisasi’. Saya juga tidak mau berargument apakah maksudnya disini adalah dengan bergantinya mesin untuk pekerja manual atau adanya pemikiran baru tentang organisasi kerja melalui sistem dan proses. Persoalan ini baru tuntas melalui pergerakan dalam perkembangan bidang mesin yang lain atau melalui non konsep, tetapi melalui perubahan struktur pendidikan dalam jumlah para pekerja kita.
Mereka yang telah menghabiskan selama 12 – 16 tahun dalam pendidikan formal, mereka tidak akan tertarik untuk memperoleh pekerjaan di bidang industri, tetapi sebagian dari mereka bergabung dalam kumpulan social. Mereka lebih tertarik untuk mencari pekerjaan dimana mereka mampu berlatih dan berusaha – aspek pekerjaan yang bisa mengunakan pemikirannya – dan mereka juga mencari pekerjaan dalam lowongan orang-orang yang berpendidikan dengan pembayaran yang layak, mengalami kemajuan, dan bisa memberikan pendapat. Kelompok ini sebagaimana yang kita ketahui tidak bisa kita dapati di negara ini – fakta ini dapat kita jumpai pada sebagaian besar anak muda di Detroid, Flint, atau schenectady.
Problem lain juga muncul disekitar pergerakan bentuk para pekerja tersebut, atau pada pekerja yang telah lanjut, yang memiliki kecakapan seadanya tapi tidak berpendidikan, pergerakannya bagus. Meskipun hal ini diperoleh dinegara ini. orang-tersebut lebih khawatir kalau ia kehilangan pekerjaannya ketimbang memperoleh pekerjaan bagus di tempat lain. Stabilitas karyawan kenyamanan kerja dikelola oleh perioritasnya sendiri.
Apakah sekarang skill seperti ini diterima kebenarannya untuk sekarang dan juga kedepan para pekerja itu harus memiliki kualifikasi pendidikan yang tinggi dan kemampuan dalam mengkonsep sesuatu? Saya ragu sekali akan hal ini. Kita dapat melihat sekarang ini pada industri elektronik, misalnya, adanya kebangkitan kebiasaan lama melalui tradisi yang sangat kuno. Seperti yang terjadi pada bisnis percetakan yang terjadi kurang lebih 50 tahun – 100 tahun yang lalu. Kita juga dapat menyaksikan para pemuda dengan keahlian khususnya ia mencari lowongan pekerjaan yang cocok dengan keahliannya, yang tidak serampangan dan lebh mengedepankan kepentingan karyawan ketimbang takut kehilangan pekerjaan, menyukai pekerjaan, dan menghasilkan pekerja-pekerja yang taat kepada hukum. Sikap ini sangat nyata sekali untuk kita terutama dalam manajemen, dan ini menjadi persoalan dimana kita tidak ingin menurunkan nilai ini. Kita harus berfikir bagaimana caranya agar kita mampu menjadi yang terbaik dari segi pemakaian terutama bagi pekerja, dimana mereka selalu giat dalam bekerja, siapa tau sebuah perjanjian yang baik dapat terjalin dimanapun dan kapanpun didunia ini, dan terdapat pemikiran yang baik untuk kita yang dapat membuat kegiatan mereka menjadi lebih mudah serta pengetahuan dan skill mereka mudah juga ditranfortasikan.
Persoalan yang nyata dalam memanage orang ditempat kerja adalah tidak membuat mereka puas dengan harapannya, tetapi membuat mereka berfikir sesuai dengan tuntutannya. Apa yang dapat kita harapkan dari mereka yang memiliki kualifikasi pendidikan tinggi dan yang bekerja sebagai manager, staf ahli, dan tehnisi? Kita masih meiliki kesempatan kurang lebih 30 – 50 tahun kedepan, dan tuntutan ini terus meningkat untuk memperbincangkan masalah ’rata-rata pekerjaan’, ’manajemen ilmiah’ menjadi fikus utama dalam perolehan ’standar pekerjaan’. Atau jumlah rasio pekerjaan yang dapat diharapkan oleh semua orang. Inilah yangmembuat saya khawatir, karena ini merupakan kesalahan besar untuk menangani para pekerja hari ini. Kita juga harus membuat sikap yang luar biasa, dalam hal sikap ini harus menjadi dorongan yang bermanfaat diluar batas jangkauan dari sebuah paradigma baru. Sebaliknya kita juga tidak pernah berharap untuk memperoleh keuntungan yang besar, tapi kita mengharapkan adanya suatu perubahan, yang dapat merubah struktur ruang pekerjaan bagi pekerja kita. Dan hal ini sungguh akan sangat berarti bagi struktur pekerjaan kita yang baru.
Dengan demikian, kita harus mengakui bahwa pekerja yang baru ini tidak bisa diawasi dan keperibadiannya tidak mudah diukur. Dia tidak hanya bisa diberi motivasi. Tetapi juga harus dijangkau untuk memperoleh hasil yang istimewa. Juga harus memberi masukan, mencoba mengembangkan dirinya, capasitasnya, dan pemikirannya. Dan akhirnya kita bisa membayarnya. Supervisi yang bisa kita berikan kepada pekerja manual disini tdak bisa hanya dengan menerapkan sikap efektif saja bagi mereka yang memiliki pemikiran dan pengetahuan, ahli dalam mengonsep, dan imaginasi dan dalam memberi keputusan.
Disaat kita telah menawarkan sebuah kesepakatan tentang motivasi tersebut kurang lebih 20 – 30 tahun yang akan datang, kita tahu sedikit tentang itu – dan saya tidak yakin bahwa banyak diantara kita yang mengklaim bahwa kita pernah menerapkannya walau hanya sedikit sekali pengetahuan yang kita punya. Komentar tersebut dikemukan oleh Bapak Zaleznik dalam Bab (Misi Manajemen Dalam Kehidupan Sosial yang Baru) tulisan ini sungguh sangat menarik.

Organisasi Baru Tantangan yang amat besar ialah terdapat pada konsep organisasi itu sendiri. Marilah saya akan memberikan suatu gambaran – secara sengaja saya mengambil contoh dari lingkungan tentara agar lebih agar terdapat perbedaan dengan dunia bisnis. Jika anda melihat pesawat canggih, anda akan mengerti, jumlah kecil penerbangan ini wajar saja terjadi dalam penerbangan individu, perlengkapan lebih sempurna terjadi dalam bentuk latihan secara professional dan adanya tehnisi yang mampu melatihnya. Hasil tersebut bisa saja rendah. Kru penerbangan ini membiayai semua kelompok penerbang tersebut, seperti seorang Sersan Satu – tidak lebih dari itu. Dia hanya memberi perintah karena ia selaku atasan? Siapa yang bisa memerintahkannya? Umumnya perintah tersebut bisa saja berubah melalui atasan, bisa saja ia menurunkan pangkat seseorang yang menolak perintahnya. Tetapi ia tidak bisa memerintahkan dirinya sendiri. Seorang kepala ia harus mampu menentukan apakah pesawat tersebut layak untuk terbang, dan siapa yang bisa menerbangkannya, dan berapa lama penerbangan tersebut akan sampai. Dengan kata lain, dia harus melatih keputusannya, dan dia harus memiliki kualifikasi yang tinggi dalam wewenangnya selama ia berada dilapangan.
Atau ia mengunakan ahli cuaca, karena diatas sana ada lapisan udara – tapi ia jarang melakukan itu, dan tidak akan terlalu mendesak untuk melakukannya. Disaat ia bekerja di wilayah yang sangat spesial, perhatiannya lebih tertuju pada seluruh penjuru dibandingkan dengan tanggung jawabnya, lagi, siapa yang mampu memerintahkannya? Ini adalah keputusan professionalitasnya dalam memberi tanggung jawab lebih baik dari pada seorang atasan. Posisinya bisa dipindahkan, dan juga bisa diturunkan jabatannya, tetapi tidak bisa diperintahkan.
Anda bisa menjadi seorang tehnisi atau sebagai staf ahli (professional) setelah orang lain berfikir sama tentang kenyataan ini. Secara umum perintah tersebut belum menghasilkan keputusan akhir dan pertanggungjawaban akhir. Dia memerintah dengan sikap yang berbeda antara sikap biasa dan sikap tegas hal itu jauh lebih penting dan satu-satunya kebenaran dalam menetukan suatu variabel dalam sikap secara keseluruhan. Pada umumnya hal tersebut tidak hanya mengkoordinir tapi dia hanya mendengar saja terhadap sintesis dan keputusan yang dikemukan oleh orang. Dia memiliki wewenang mutlak. Pengecualian ini tidak hanya pada pengertian formal, dan juga ia bisa mengatakan perintahnya untuk semua orang. Karena pekerjaannya memang berbeda dengan pekerjaan lainnya.
Grafik tersebut menjelaskan tentang garis komando dari atas sampai kebawah. Dan ini merupakan rekaan sederahana, setiap orang yang menduduki jabatan ini harus melatih wewenangnya – melalui Angkata Udara misalnya, hal ini lebih untungnya bila dibandingkan dengan berbisnis, realisasinya dari orang ini adalah mereka tidak melakukan bagian dari keseluruhan dari pekerjaan, tetapi dia hanya melakukan pekerjaannya sendiri. Realitas dari organisasi ini dapat kita jelaskan melalui suatu solusi yang membuat seseorang nyaman akan pekerjaan tersebut. Tetapi kita belum begitu paham terhadap apa yang sedang kita lakukan, juga kita belum mengerti bagaimana kita harus mengkoordinir sistem tersebut.
Ini merupakan organisasi baru, didalamnya memiliki kapasitas cendikiawan dan konsep pengetahuan serta tanggung jawab dalam menyelesaikan persoalan. Sebagian besar organisasi ini dikelola oleh manager, staf ahli, dan tehnisi. Dan organisasi ini tidak melayani pemikiran tradisional dalam mengorganisir kegiatannya.
Konsep organisasi ini – terserah bagaimana anda menyaringnya, adalah bentuk variasi dari organisasi tradisional yang sudah terbentuk kurang lebih 3.000 tahun yang lalu di China, Mesir, dan akhirnya setelah terjadinya perang Trojan di Yunani. Organisasi telah terbentuk dan termanifestasi secara wajar dalam jumlah orang yang awam, menoton, dan buruh kerja yang banyak. Ketika organisasi tersebut dibentuk dalam skali bisnis organisasi dalam kurun waktu 75 tahun yang lalu, kita dapat mengemukakan sekilas tentang berlakunya pemikiran organisasi kemiliteran dan telah merasuki jiwanya. Prinsip pokok dari organisasi harus adanya kekuasaan, dan persoalan pokoknya adalah peran dan tanggung jawab dalam konsep sentral organisasi.
Organisasi baru yang memiliki kapasitas pendidikan, kekuasaan dan tanggung jawab bisa saja terjadi kesalahan prinsip dalam suatu organisasi. Dan juga bisa terjadi kesalahan dalam mengelola bukan pada sistem kekuasaan dan tanggung jawab – sistem pemberian perintah.
Pembahasan saya disini tidak menyinggung pada keterlibatan suatu tekanan terhadap relasi seseorang. Realitanya, kita tidak bisa melibatkan persoalan organisasi dengan persoalan individu. Seperti, penyelesaian masalah organisasi informal dengan organisasi formal. Dilain sisi kita membutuhkan organisasi formal karena organisasi tersebut mengarah kepada keadaan baru. Persoalan ini bisa menjadi perhatian yang objektif yang harus diselesaikan dalam pekerjaannya, menanggung semua resiko, memutuskan suatu keputusan, mengikuti semua prosedur, kemudian memfokus terhadap relasi masyarakat.
Dalam hal ini kita juga mempunyai fasilitas, tetapi pada saat permulaan, walaupun kita menemukan sedikit penyebab yang masih bisa kita hadapi – perubahan pada tujuan bukan pada pembuatan keputusan – pembentukan wewenang kurang efektif menjadi lebih efektif, pada waktu yang sama, dalam membangun organisasi harus butuh pada informasi, pendapat, keputusan, dan eksekusi dan juga konsep yang hirarkis melaui respon dan perintah. Semuanya bisa dibutuhkan tapi ini bentuk yang sangat sederhana. Kita juga boleh mempertimbangkan wewenang ini, tanggung jawab, jabatan, dan resiko yang jelas dalam mengabungkan susunan ini, kemudian menyamakan semuanya. Kita juga bisa mengatakan bahwa organisasi merupakan suatu proses kemudian menjadi suatu tindakan, dengan kata lain, organisasi adalah sesuatu yang tidak membedakan antara posisi tinggi- rendahnya suatu tindakan tetapi itu adalah bentuk perbedaan dari suatu tindakan.

Kasus Lain Saya dapat diskusikan melalui tindakan lain. Seperti contoh, pengaruh apa yang dapat merubah struktur ruang kerja dan pekerja? Ini adalah lembaga pokok orang Amerika, suatu pusat lembaga pokok, dan unsur dasar dalam sosial – ekonomi kita. Menurut sejarah, institusi ini mampu merangkul hanya pekerja-pekerja lama, operator mesin. Akankah lembaga tersebut juga mampu menggantikan pekerja-pekerja yang akan datang atau akankah lembaga tersebut menjadi suatu lembaga yang sangat berarti? Lembaga tersebut bisa saja tidak sesuai, perkembangan ini telah terjadi 25 tahun yang lalu, struktur usia para pekerja hari ini merupakan komitmen yang bagus terhadap jumlah populasi secara umum. Dengan kata lain, pekerja tersebut menjadi hilang perannya disebabkan munculnya tenaga muda.
Wilayah lain yang dapat kita diskusikan disini adalah cara dimana seseorang dalam berusaha, tekanan apa yang dihadapi? Sebagai contoh, apakah kita masih menjadi supervisor dalam mengembangkan relasi pekerja dalam manajemen berfikir kita?, atau melalui prioritas dan tugas-tugas lalu menjadi tugas-tugas kedepan? Mungkin saja persoalan kemarin akan kita bentuk menjadi dua kelompok, perbedaan yang mendasar disini adalah faktor jenis kelamin. Mungkin juga seorang wanita akan melakukan sebagian besar pekerjaan yang tidak berat, disaat lelaki sedang melakukan pekerjaan baru, seperti majerial, professional, dan tehnisi. Inilah suatu tegangan dan problem yang sedang dialami oleh para pembisinis di Amerika.
Ini juga menjadi pertanyaan apakah perubahan struktur pada populasi orang di Amerika menghasilkan tuntutan perubahan; apakah hanya menjadi contoh saja, dari lebih tahan lama atau berkedudukan lebih penting dari aturan pendapat kelompok, bahkan lebih masyarakat menjadi lebih puas, seperti adanya pendidikan, dengan status penting dari segi manajemen managerial, dan technical group. Kayaknya saya pernah mengatakan cukup untuk menunjukkan bahwa kita menghadapi persoalan yang sangat serius, cukup untuk memperkuat pendirian saya bahwa akan terjadi perubahan dalam struktur sosial di Amerika dan dalam dunia bisnis pekerjaan di Amerika, sebagai tinjauan kembali, hal yang sangat mendasar yang telah terjadi dalam dua tahun yang lalu agaknya lebih fokus pada aspek resesi dari pekerjaan. Saya juga pernah mengatakan cukup untuk menjelaskan mengapa saya tidak yakin bahwa saya sedang menuliskan sesuatu tentang masa depan, tantangan dan peluang-peluang yang sedang muncul, dan mereka juga dituntut untuk berfikit, memahami, serta menerapkannya dalam dunia biisnis dan manajemen.




- 1 -
Managing The Educated
Transleted by Zulkarnaini

Tidak ada komentar: